Султан Мусаевич Ткенбаев – дисциплинарный эксперт группы экспертов КМГ Инжиниринг не скупясь делится богатым профессиональным опытом с молодым поколением нефтяников. Высокую степень компетентности и накопленный опыт труженика отрасли особо ценят коллеги и окружающие.
Султан Мусаевич является обладателем государственной медали «Ерен енбеги ушин», а также ряда благодарственных писем, последним из которых от имени руководства КМГИ он был удостоен в апреле прошлого года.
— Султан Мусаевич, с чего начинался Ваш трудовой путь в отрасли?
— После окончания в 1979 году Куйбышевского политехнического института в Самаре по специальности «Эксплуатация нефтяных и газовых месторождений», с квалификацией горный инженер, был направлен по распределению в Мангистаускую область – на нефтедобывающее предприятие Мангышлакнефтегаз” – НГДУ «Жетыбайнефть», а затем перешел в НГДУ «Комсомольскнефть». Там я проработал 4 года, мастером технологических установок по добыче нефти и газа, затем мастером подземного ремонта скважин. В этот период посчастливилось стать победителем во Всесоюзном соревновании среди 40 мастеров добычи по итогам 1980 года. По итогам данного конкурса меня пригласили в Москву для вручения министерской премии, где я познакомился с коллегами из других республик. На память о том событии осталась фотография совместно с Министром нефтегазовой промышленности СССР.
В 1984 году я переехал в г. Гурьев (ныне Атырау) и устроился ведущим инженером технологического отдела (инженер по креплению скважин) на ПОЭмбамунайгаз” – Прикаспийское Управление Буровых, предприятие, специализирующееся на строительстве нефтяных скважин. Именно там я приобрел хороший практический опыт и знания по бурению скважин.
Здесь же, на родине, в Атырау, встретил любимую девушку Галию, с которой вскоре мы создали семью. Была своя маленькая однокомнатная квартира, и с целью улучшения жилищных условий я принял решение уехать в Нижневартовск, на предприятие НГДУ Самотлорнефть, куда стекались специалисты со всего СССР. Что бы вы понимали объем работ, это было гигантское месторождение, где добывалось половину от всего годового объема нефти в СССР, примерно 250-300 млн. тонн в год. Там я попал в самый первый цех, где работал ведущим инженером. Уже через год меня назначают заместителем начальника промысла. Месторождение было обводненным. В сутки на тот период мы добывали по 85-90 тыс. тонн жидкости, из которых в чистом виде после переработки нефти оставалось всего 17 тыс тонн, а остальное – вода. Добыча нефти велась на износ, в погоне за передовыми показателями и необходимостью экспорта сырья. При такой скорости добычи трубы и все оборудование сильно изнашивалось, часто выходило из строя, а в один из дней до моего прибытия случилась крупная авария. Говорят, Самотлор вышел на миллионную добычу нефти и это продолжалось 3 дня. Нефтепровод (Дружба) Западная Сибирь – Западная Европа не выдержал и порвался. Отремонтировали трубопровод и вскоре запустили вновь, но достичь миллионной добычи не смогли. Причиной называли нехватку бригад подземного и капитального ремонта скважин. Однако она крылась совсем в другом – ранней обводненности скважин из-за интенсивного отбора нефти. Со всего Союза были командированы опытные ремонтники, соединённые бригады, которые устраняли последствия аварии, трудиться порой приходилось в очень суровых климатических условиях, столбики термометров зимой опускались ниже 42 градусов мороза. Водители даже не глушили машины на ночь, чтобы не замерзало топливо в баках. Так мы и работали, родных удавалось видеть только во время отпуска, который случался один раз в год (52 дня), и несмотря на то, что передо мной открывались перспективы продолжить продвижение по служебной лестнице на данном предприятии, тем не менее жилищный вопрос по ряду причин все еще оставался нерешенным. Тем временем, у нас родился второй ребенок, и чтобы помогать супруге с воспитанием и быть рядом, я принял непростое решение вернуться домой, где открывалось новое Тенгизское месторождение.
Так, в 1989 году я устроился на работу в “Тенгизнефтегаз” – НГДУ Тенгизнефть. В 1991 году перешел на работу на ТГПЗ (Тенгизский газоперерабатывающий завод) того же объединения. Там мне выпала честь принимать участие в официальном запуске Тенгизского месторождения, которое состоялось 6 апреля 1991 года с участием первых руководителей страны и региона. Можно сказать, я стоял у истоков зарождения Тенгиза. Произвел сдачу в Государственную компанию Южнефтепровод первой партии Тенгизской нефти.
На ТГПЗ я вначале работал начальником резервуарного парка (РПН), затем начальником установок 200 – стабилизация нефти и компремирования газа и 300 – очистки попутного газа от сероводорода. 200/300 – это основная установка завода, стоящая в голове процесса и от режима, которой зависела работа всех нижестоящих по потоку установок. Это была для меня новая специализация, поэтому пришлось с нуля изучать всю имеющуюся техническую документацию, схемы и т.д, буквально по крупицам собирать знания, чтобы вникнуть в суть дела. Тогда и книг толком не имелось в свободном доступе, как сегодня, а была лишь одна – и та у Управляющего КТЛ (комплексная технологическая линия), выдавалась лишь под роспись. Скажем так, первое время было нелегко осваивать новое направление. Я учился принимать сырую нефть, из нее отделять газ, очищать от сероводорода и направлять концентрированный сероводород 85-90% на установку извлечения серы, а очищенный газ от сероводорода на установку фракционирования, а нефть на свое бывшее рабочее место –в резервуарный парк. Но со временем освоил и эту специальность.
— Насколько известно по Вашей биографии, у Вас имеется опыт работы и на морских месторождениях?
— Да, в КазМунайТенизе. Это была ведущая на тот моментнефтяная компания по морским проектам, где я руководил Департаментом по освоению и обустройству морских месторождений, а затем стал заместителем генерального директора КМТ. Именно в этот период – начале 2000-х мы в составе небольшой, но очень опытной группы экспертов сумели провести полную ревизию концепции Шелл по обустройству месторождения Жемчужина. Нам удалось в кратчайшие сроки разработать концепцию обустройства (морская ледостойкая платформа) с привлечением специалистов из КазНИПИ, российских и немецких коллег, которую в конечном счете мы успешно защитили. В общей сложности на разведку и обустройство было потрачено порядка 800 млн долл. Приложив немалые усилия, мы сумели сохранить для Казахстана Хазар на месторождении Жемчужина, оторвав ее от Шелл. Добавлю, что там же в КМТ курировал решение производственных проблем по месторождениям Толкын и Боранкуль.
— Султан Мусаевич, как в дальнейшем складывалась Ваша трудовая деятельность, в том числе в стенах КМГИ?
— В КМГ Инжиниринг я пришел по приглашению Бахытжана Хасанова из ТОО “PSA”, где удалось вместе с ним плодотворно поработать в течении 5 лет. В PSA, на позиции генерального менеджера по развитию проектов, я работал вплоть до 2019 года, занимался экспертизой проектов по месторождениям Кашаган, Карачаганак, Дунга, отвечал за техническую инспекцию проводимых Полномочным органом на данных месторождений, а также, как приглашенный эксперт, участвовал в комиссии МЭ по приему ПРПГ недропользователей РК.
Затем в мае 2019 года Хасанов Б.К. пригласил меня в КМГ Инжиниринг, где я курировал ряд проектов в качестве заместителя гендиректора по обустройству. Во время пандемии было сокращение и меня перевели в дисциплинарные эксперты с теми же полномочиями, но без привилегий, а в сентябре 2020 года вышел на пенсию, но продолжаю заниматься экспертизой по реализации проектов КМГ. Одно из направление нашей деятельности было внедрение системы PMS (Project management system) в группе компаний КМГ. Ее использование позволит в первую очередь обеспечить открытость, полную транспарентность всех реализуемых проектов. Задача широкого внедрения проектного управления очень важная, так как сегодня в группе КМГ реализуется множество проектов и от качества их отбора и выполнения в значительной степени зависит текущая стабильность и будущее развитие национального нефтегазового оператора.
— В чем заключается суть данного проекта?
— Если говорить вкратце, в основе PMS используемый всеми ведущими мировыми компаниями отрасли подход Stage Gate Process, предусматривающий пять этапов реализации капитальных проектов: Оценка – Выбор – Определение – Реализация – Эксплуатация. На каждом этапе применяется экспертная оценка проектов Value Assurance Review для выбора и подтверждения наиболее эффективного варианта реализации, оптимальных проектных решений, реалистичной оценки затрат и ресурсов, а также сроков работ. Также стоит задача четко разграничить операционную и проектную деятельность по группе КМГ.
У таких мировых гигантов нефтяной индустрии, как к примеру, Шелл и Шеврон, также функционирует 5-ти этапная система. В настоящее время мы продолжаем адаптацию сформулированных правил иностранных коллег для внедрения здесь у нас, в КМГ.
Понимая важность подготовки сотрудников, занятых в проектах, к работе в новых условиях, проектная команда PMS проводит обучение основным процессам, методам и инструментам проектного управления применительно к практике КМГ. В целом, внедрение PMS улучшит деятельность группы КМГ, благодаря качественному планированию проектов на этапе концептуального проектирования, глубокому обоснованию инвестиционных решений, подготовки проектных документов, исключению нерентабельных проектов, и установлению четкой ответственности за реализацию проекта.
— Султан Мусаевич, что бы Вы посоветовали молодым специалистам?
— Я считаю, чтобы быть по-настоящему профессионалом своего дела, квалифицированным и компетентным в полном смысле этого слова, нужно пройти свой путь снизу на верх, то есть пройти все ступени карьерного роста и набраться необходимого опыта для подкрепления теоретических знаний. А нам, уже имеющим такой багаж практических знаний, непременно нужно помогать молодым людям, получившим хорошее образование, к примеру, тем же выпускникам программы «Болашак», через систему шефства, наставничества, чтобы опытные специалисты делились с молодыми ребятами своими знаниями, при этом не видя в их лице конкурентов. В этом свете, положительно отношусь к институту наставничества, внедряемого в нашей компании в последние годы. Молодежь должна быть под крылом кураторов, вбирая в себя их опыт и перенимая знания более старшего поколения. Таких ребят мы буквально взращиваем, не жалея сил и времени, чтобы они были полезными для профессии, для компании, и бывает порой обидно, когда уже обученные готовые эксперты, спустя несколько лет, покидают КМГИ, получив более выгодные предложения по заработной плате, соцпакету и прочим условиям от других компаний-конкурентов. Резюмируя сказанное, я бы посоветовал нынешней молодежи все-таки не стремиться сразу на руководящие позиции, в погоне за престижем и высоким званиям, а пробовать пройти все этапы карьерного роста, чтобы стать Профессионалом своего дела.
— Ваши основные жизненные принципы и постулаты?
— Я всегда четко следовал примеру отца, который руководствовался кредо – «чистая совесть прежде всего». Отец всю жизнь занимался распределением нефтепродуктов в системе Госкомнефтепродукт, он возглавлял областное управление. А так как областное управление Госкомнефтепродукт находилось в Атырау, то фактически распределял продукцию ГНПЗ (сейчас АНПЗ) не только в КазССР, но и другим точкам СССР. Мы могли бы жить на широкую ногу, однако отец никогда не изменял принципам честности и справедливости. Ведь когда ты знаешь, что поступаешь по совести, то на душе легко и спокойно. Стараюсь придерживаться постулата – «делай по совести, а дальше как получится». Не жалею о пройденном пути, скажу, что неудач было много, но кое-что и удалось достичь. Я чувствовал, что меня всегда ценили как профессионала, хотя порой и опасались моей открытости, я мог спокойно высказать свое мнение, не взирая на чины. Старался и продолжаю по возможности делиться накопленными знаниями с окружающими, а свободное от работы время полностью посвящаю семье, мы часто гуляем в парке у дома, общаемся, и я просто получаю колоссальное удовольствие от времяпровождения в кругу родных и близких мне людей.
— Благодарим за насыщенное интервью, крепкого здоровья Вам и долгих лет плодотворной деятельности на благо компании и страны!